О ПРОЕКТЕ
ВСЕ ПРОЕКТЫ HH
Регистрация компании
Заявка на грант Повысить зарплату Поможем выбрать курс Регистрация карьериста
во всех городах



Что вдохновит официанта? Совсем не то, что медсестру. Универсальной системы мотивации не существует, профессиональная принадлежность накладывает свой отпечаток. Поэтому и методы мотивации в медучреждении, ресторане и, например, в редакции, будут отличаться друг от друга. Так чем же заинтересовать работников ресторана, как вдохновить их на трудовые подвиги?

Для нижнего уровня сотрудников все более или менее ясно. Грузчиками, уборщицами, мойщиками посуды и подсобными работниками на кухне становятся чаще всего люди в возрасте – бывшие сотрудники бюджетных организаций, реже студенты. Кроме стабильной зарплаты (по рыночным меркам относительно невысокой) и питания в течение рабочей смены, для мотивации этой части персонала необходимы хорошая организация труда и, конечно, уважение. Тогда они готовы задерживаться и не просить сверхурочных, потому что гораздо более их мотивирует чувство сопричастности, благодарность начальства и коллектива.

Именно эта часть сотрудников в момент приема на работу особенно остро чувствует, как к ним отнесутся: как к дешевой рабочей силе или как к необходимому элементу технологического процесса и полноправной части коллектива. Для руководителя забыть поздороваться с кем-то из них означает лишить этого человека рабочего настроя. Правильно выбранная тактика общения с персоналом является еще одним аспектом его мотивации для эффективной работы на конкретном предприятии.

Линейный персонал ресторанов и кафе – официанты и их помощники – изначально мотивированы к работе, поскольку прежде всего работают за чаевые. В отличие от вышеупомянутых технических сотрудников сам оклад для них нельзя рассматривать как мотивационный фактор. Суммой чаевых выражается удовлетворенность гостя качеством обслуживания, а значит, измеряется эффективность работы официанта и его помощника.

Высокая заполняемость зала также в интересах этой категории персонала, поэтому мотивировать их к тому, чтобы случайный гость превратился в постоянного, не нужно – это заложено в специфике профессии.

Также существует задача мотивировать персонал к активным продажам, результатом которых является прибыль ресторана, бара или кафе. Его можно определить сразу, в процентном отношении к сумме чеков всех обслуженных столиков.

Хороший эффект дают конкурсы продаж по определенным позициям меню или винной карты:

  • бонус за каждую порцию эксклюзивного коньяка;
  • процентный бонус от стоимости всех проданных десертов;
  • премия, подарок в виде путевки на выходные или билетов на нашумевший спектакль тому, кто продаст самое большое количество порций сезонного блюда.

В этом случае налицо как материальный компонент мотивации, так и “публичный” – работодатель признает заслуги сотрудника в конкретном направлении его деятельности.

Рестораны высокой кухни имеют в своем обслуживании компоненты шоу: блюда, приготовляемые или разделываемые у стола гостя. И в этом случае для мотивации всего персонала к овладению этими трудоемкими навыками хороши тематические конкурсы профессионального мастерства: “Виртуоз фламбе”, “Самое изысканное кулинарное шоу” и пр.

Хорошо оплачивается и премируется персонал среднего руководящего звена – метрдотели, администраторы и заместители директоров, и само назначение сотрудников на эти ответственные должности, сочетающие задачи руководства персоналом и общения с гостями, является фактом признания их профессиональных качеств.

С другой стороны, занимающие эти должности сотрудники обременены постоянным стрессом общения и нахождения под “перекрестным обстрелом” глаз и суждений подчиненных и гостей. Их рабочий день гораздо продолжительнее, чем предполагает рабочий график, а его интенсивность вообще не поддается описанию.

Кроме того, им тоже хочется быть в курсе новаций, общаться с коллегами по бизнесу и хоть немного отдыхать. Для них мотивирующим фактором являются дополнительные выходные дни, выделенные после праздников и серьезных крупных мероприятий; направление на профессиональные ассамблеи и краткосрочные тренинги, возможность в периоды максимальной нагрузки по собственному усмотрению делегировать часть своих обязанностей наиболее перспективным подчиненным.

Предоставление этой части персонала в некоторых зонах функциональной ответственности полной профессиональной свободы и возможности принятия самостоятельных решений мотивирует их к дальнейшему профессиональному и личностному росту, повышению ответственности, совершенствованию внутренней культуры и общеобразовательного уровня, что в конечном итоге на благо как им самим, так и работодателю.

Правильно спланированная методика периодической аттестации этой категории персонала (по результатам работы, навыкам и знаниям, потенциалу), открытость и доброжелательность руководства в ознакомлении сотрудника с ее итогами, грамотно составленный индивидуальный план на период до следующей аттестации и содействие кадровой службы в его реализации также является серьезным компонентом мотивации этой категории персонала.

Особо следует остановиться на верхнем слое руководства.
Руководитель сервисной структуры не может быть не мотивирован, поскольку:

  • стоит во главе достаточно сложной структуры;
  • нередко является совладельцем предприятия и поэтому напрямую заинтересован в максимальной эффективности труда.

Применительно к этой категории сотрудников следует говорить о “мотивации удержания”. Выстроить систему, которая предоставит руководителю возможность в полной мере проявить себя, стать “лицом” ресторана; правильно спланировать PR-мероприятия, поддерживающие его перспективные проекты; дать возможность гордиться работой именно в этой системе – в этом заключается мотивационная задача работодателя.

Говоря обо всех слоях персонала ресторанной сферы, отметим, что эти люди занимаются нелегким трудом как в моральном, так и в физическом отношении. Поэтому дополнительным фактором мотивации для них являются комнаты психологической разгрузки, работа с персоналом психолога, медкабинет и т. п.

Отметим еще один фактор, введение которого в систему управления персоналом любой структуры дает отличный мотивационный эффект. Речь о так называемом “доступе к первому лицу”. Например, хороший результат дает появление опечатанных ящиков, куда каждый сотрудник, анонимно или подписавшись, может опустить послание по любому вопросу. Право доступа к ним имеет только личный помощник первого лица, передающий все адресату. Просмотрев письма, руководитель принимает меры и по необходимости делегирует решение проблемы руководителям конкретных участков.

В более консервативных структурах есть ежемесячный день приема сотрудников по любым – личным и производственным – вопросам.

Для каждого сотрудника перспектива высказаться в высшей инстанции, быть услышанным и понятым является, как это ни удивительно на первый взгляд, мощнейшим стимулом к качественному выполнению своих обязанностей.

Отвечая на поставленные в начале статьи вопросы, автор отмечает, что нет и не может быть обезличенного механизма мотивации, работающего как часы, для персонала любой компании. HR-менеджеру необходимо сформировать ту методику мотивации персонала, которая более всего подходит именно его компании на данном этапе развития.

Прежде всего методика должна основываться на исследовании морально-психологического климата коллектива и корпоративной культуры организации. А такие технологии, как кадровый аудит, снятие социометрии по интересам, ответственности и удовлетворенности результатами труда с разных слоев сотрудников и правильно сведенные результаты их проведения, зададут правильное направление в сложной работе мотивации персонала.

Вполне возможно, что со временем методика подвергнется значительной корректировке, но это – вопрос следующего этапа работы службы персонала. Главное же – начать. Ведь любой персонал хорошо трудится лишь там, где к этому формируют стремление, а не чередуют пресловутые “кнут и пряник”.