О ПРОЕКТЕ
ВСЕ ПРОЕКТЫ HH
Регистрация компании
Заявка на грант Повысить зарплату Поможем выбрать курс Регистрация карьериста
во всех городах



 Как успешно внедрять изменения в компании? Как известно, все учатся на своих собственных ошибках, но это не повод не прислушиваться к чужому мнению. Преподаватель Лондонской школы бизнеса Доминик Хоулдер решил поделиться опытом и объяснить всем начинающим предпринимателям, руководителям, менеджерам высшего звена, как стоит успешно внедрять изменения в компании.

«Понимай, где ты» — сперва проанализируйте текущую ситуацию. Прежде чем что-то внедрять, необходимо осознать саму необходимость изменений и определиться, где и в каких масштабах они нужны.

«Знай, куда ты направляешься» — установите конкретные, измеримые цели. Сформулируйте их (например, разработать новую нематериальную систему поощрения сотрудников), определите ключевую причину нововведения (допустим, увеличение производительности труда на 4%), а после уточните цель, соотнеся их с существующими условиями и реалистичными сроками исполнения.

Создайте чёткий и однозначный план, разбитый на этапы.

Вовлеките людей — ваши сотрудники должны осознать значимость грядущих реформ и участвовать в принятии решений. Дайте людям понять, что их мнение важно для вас, а перемены улучшат их работу.

Стимулируйте изменения — привлеките людей на свою сторону и поощрите их интерес к переменам.
Если вы приняли решение о необходимости изменений, вам необходимо проинформировать коллег о реформах и убедить их в том, что нововведения лишь к лучшему. Будет ошибкой сообщить об изменениях лишь узкой группе сотрудников, например, топ-менеджерам. Если вам нужна поддержка, следует лично сообщить всем заинтересованным лицам о своём решении. Поручить этот ответственный шаг кому-то другому — не слишком хороший способ добиться лояльности. Кроме того, информирование ограниченного числа сотрудников стимулирует распространение слухов.

Устройте собрание и пригласите на него всех — в этом случае сотрудники услышат одну версию из уст одного человека (но если технически это сложно, пригласите глав отделов, и пусть они передадут ваши слова своим сотрудникам). Недостаточно сообщить лишь суть предстоящих реформ — надо дать дополнительную информацию, чтобы избежать кривотолков. Расскажите подчинённым, кого коснутся изменения, каковы сроки реализации, цель и ключевые причины внедрения изменений.

Последний момент — самый важный: вы должны обосновать людям своё решение, убедить их в том, что оно правильное, и на вашем месте они бы поступили так же. Для этого опишите преимущества, которые будут достигнуты в результате внедрения нововведений.

Чтобы преобразования проходили естественным образом, надо интересоваться мнением людей. Вам необходимо вовлечь заинтересованные стороны в процесс внедрения изменений, распределить между ними ответственность, провести планирование, непосредственное внедрение и контроль за исполнением результата.

Интересуйтесь мнением коллег и стимулируйте их инициативу, создавая благоприятную атмосферу. Для коллективного понимания проблем и подходов к их решению полезно проведение семинаров. Если же речь идёт о реализации конкретного масштабного проекта, вам необходимо собрать «команду реформаторов» — руководителей отделов, которых коснутся преобразования, и специалистов, мнение которых может быть полезно. Они будут адвокатами изменений среди других сотрудников.

Создать у служащих ощущение сопричастности к происходящему позволят специальные методы групповой работы — например, метод Харрисона Оуэна «Открытое пространство». Сотрудники по очереди могут задавать вопросы, которые хотят обсудить, и кратко представить свои предложения. Когда все желающие выскажутся, присутствующие записывают свои имена напротив тех вопросов, в решении которых они хотят принять участие.
После этого все участники распределяются по дискуссионным группам. Срок обсуждения вопроса должен соответствовать масштабу проблемы и может длиться от пары часов до нескольких дней. Когда время истекает, сотрудники предоставляют отчёты с выработанным в ходе обсуждения решением.

После того как вы собрали мнения заинтересованных лиц и учли все аспекты, можно переходить к осуществлению реформ. Начните с назначения ответственных за каждую задачу проекта — желательно, чтобы эту нагрузку служащие взяли бы на себя добровольно. Обсудите план действий с коллегами, установите сроки исполнения — их также должны назначить сами сотрудники, исходя из объективной оценки своих возможностей. Потом нужно составить единый план-график, который разбивается на контрольные точки.

Если изменения значительные, и времени на их проведение требуется много, необходимо проводить контрольные совещания раз в неделю. Озвученные на первых этапах сроки, скорее всего, будут увеличиваться: трудно заранее определить объём работ — ближе к середине реформ даты можно скорректировать.

Параллельно установите наказание за работу по старым нормам и стандартам и поощрение за использование новых стандартов. Не увлекайтесь, создавая систему наказаний: если изменения приносят лишь один негатив, они не будут вызывать энтузиазма у сотрудников.

Используйте мотивационные рычаги. Деньги помогут свыкнуться с изменениями, но в долгосрочной перспективе этот стимул угасает. Рост статуса подойдёт лишь для ограниченной группы людей — некоторым сотрудникам он совсем не важен. Общественное признание или ваша личная благодарность за хорошую работу будет приятна почти каждому. Комбинируйте поощрения, но не забывайте также о личном отношении к изменениям: если вы запретили всем сотрудникам курить на территории фирмы, а сами продолжаете дымить в кабинете, то у них будет такое же необязательное отношение к новым правилам.

Главное, помните: непрерывное и постепенное внедрение изменений оказывается лучше, чем редкие радикальные реформы, неизменно вызывающие стресс.

По материалам Hopes&Fears