О ПРОЕКТЕ
ВСЕ ПРОЕКТЫ HH
Регистрация компании
Заявка на грант Повысить зарплату Поможем выбрать курс Регистрация карьериста
во всех городах



Как отличить обычного скандалиста от манипулятора Считаете, что главная причина рабочих конфликтов – это тяжелый день или скверный характер коллеги? Значит, вас еще не выводили из душевного равновесия ради выгоды. Деловые разногласия имеют более коварную природу, чем кажется. Алексей Фортуна ответит на пять вопросов об управлении конфликтами.

Зачастую, конфликт позитивно влияет на развитие бизнеса, а вот его участники, как правило, подвергаются стрессу со всеми вытекающими отсюда последствиями. Если коллектив не вылезает из междоусобных распрей, такое положение дел в конечном итоге деструктивно сказывается на деятельности организации. Отсюда вывод: хоть некоторые конфликты и являются стимулирующими факторами в развитии внутрикорпоративных отношений, желательно, чтобы они были управляемыми, а для этого необходимо вовремя их заметить.

Итак, о чем нужно спросить себя, видя, что зреет конфликтная ситуация, или вы уже активно вовлекаетесь в нее:

  • Где истинные корни конфликта?
  • Каким образом ситуация задевает меня?
  • Что мне хотелось бы получить на выходе?
  • Что делать?
  • Когда делать?
  • Как себя вести?
  • Зачем мне это надо?

Ниже ответы на вопросы, наиболее часто задаваемые участниками на тренингах.

1) Как правильно высказывать свое мнение, точку зрения, чтобы не спровоцировать конфликт?

Если предмет для обсуждения может спровоцировать конфликт, прежде чем высказывать свою точку зрения, стоило бы максимально, насколько это возможно, раскрыть точку зрения другой стороны, понять причины и критерии, на которые опирается оппонент в аргументации. Здесь поможет мастерство задавания вопросов, активное слушание в виде искреннего желания понять собеседника, и, возможно, окажется так, что ваши точки зрения не столь уж далеки друг от друга.

Если вы просто хотите информировать собеседника, то точку зрения стоит доносить без категоричности в голосе и невербальном поведении, как бы высказывая свое субъективное мнение, и предлагая его обсудить. Тут поможет применение подхода «Я-высказывание» – это когда вы говорите о том, что вам не нравится в действиях другого человека, не обвиняя его при этом, и взяв на себя ответственность за собственные чувства и эмоции.

В любом случае – стоит четко понимать, зачем вы даете информацию, готов ли человек ее услышать и воспринять, и какую вы ожидаете получить реакцию.

2) Насколько эффективен подход «Я-высказывание» в качестве метода обратной связи, как не переходить на личности в сложных ситуациях?

Тут два вопроса в одном.

1. Данный метод эффективен настолько, насколько естественно и непринужденно вы им владеете, и как искренне говорите. В любом случае, это просто техника, и, как и любая другая техника, не гарантирует 100% результата.
Даже если правильно подобраны слова, и в своем внутреннем диалоге мы человека не обвиняем, интерпретировать наши слова он будет в соответствии с особенностями личного восприятия, не говоря уже о его целях, которые для нас могут быть неведомы.

2. Переход на личности начинается с отождествления собеседника и проблемы, с которой мы столкнулись. Начинать нужно с того, что, не поддаваясь на провокации импульсов наших первых эмоций, отслеживаем процессы, которые эти эмоции вызывают, и не допускаем таких, которые настраивают нас на негативное отношение к человеку. Можно хорошо контролировать свою речь, но если ваше внутреннее состояние не соответствует вашим словам – это не останется незамеченным.

Можно оказаться в ситуации так называемых «жестких переговоров», и оппонент сознательно начнет выводить вас из равновесия. Чтобы не поддаваться, стоит начать с вопроса себе – насколько предвзято вы относитесь к собеседнику, ставите ли ему «диагноз»?

3) Что делать, когда клиент хочет сделать тебя виноватым для получения выгоды? Как вывести себя и оппонента из зоны «Кто виноват?» в зону «Что сделать сейчас и в будущем для исключения ошибок» или «от воплей к конструктиву»?

Для разрешения этой ситуации потребуется владение переговорными навыками и умение работать с манипуляторами. Каждый случай, когда оппонент играет на чувстве вины, нужно рассматривать индивидуально.
Клиент будет использовать этот подход до того момента, пока будет чувствовать, что вы чувствуете себя виноватым. Иными словами, он будет делать это с вами до тех пор, пока вы будете поддерживать его поведение своим.

Как вариант, возможен подход: быстро признать вину, если факт имел место быть, принять всю ответственность на себя лично, даже если лично вы не виноваты, лишив манипулятора точки приложения усилий, и перевести обсуждение из защиты прошлого «кто виноват» в поиск вариантов решения «что делать».

При этом признание вины совершенно не означает, что вы должны сильно занижать свои интересы. Здесь все зависит от способностей конкретного человека, ведущего переговоры, держать эмоциональный напор и не чувствовать то, что предлагают почувствовать – не поддаваться на провокации.

При этом важно понимать, что одной из основных ошибок в игре «кто виноват» является самый распространенный принцип, знакомый большинству с детства – «защита – контратака». Инициатива будет на стороне того, кто первым перестанет подливать масла в огонь своими оправданиями или защитой позиции, и вместо того, чтобы контратаковать оппонента, вынуждая его защищаться, предложит поискать варианты решения совместно.
Судя по формулировке вопроса, задавший его, скорее всего, знаком с алгоритмом действий. И это довольно хороший пример для иллюстрации того, что знаний подходов и техник недостаточно для эффективного решения.

Если конфликт имеет ярко выраженную эмоциональную окраску, поможет четырехшаговый метод:

1. Пауза – снимаем эмоциональный накал, даем эмоциям собеседника выплеснуться, важно быть хорошим слушателем, но не давать повода думать, что вы показываете слабость. Критерий прохождения этапа – снижение эмоционального накала в речи собеседника, взгляд становится осмысленней, внимательней, появляется ощущение, что человек готов выслушать вас. Пока не исчерпаем эмоции – результата не получим.

2. Фиксация ситуации «Здесь и сейчас». Вскрытие фактов ситуации: какие факты видит оппонент, если убрать эмоции, и делимся своими фактами. По итогу прохождения этапа должна быть прорисована общая картина ситуации, с которой согласятся обе стороны.

3. Прояснение истинных намерений – к чему хотим прийти в итоге. Критерий прохождения – есть цель, к которой готовы двигаться обе стороны.

4. Перевод в конструктив – обсуждение, а что делать, собственно, будем для достижения результата – тут без комментариев.

4) Компания погрязла в межличностных и межгрупповых конфликтах. Как выйти из этого состояния без вмешательств извне?

Каждую такую ситуацию необходимо рассматривать индивидуально. Учитывая наши реалии, чаще всего извне никого и не привлекают, решая ситуацию на уровне собственного понимания вопроса, и как итог, с различными результатами.

Если уже погрязла – это сигнал о том, что без внешнего вмешательства, скорее всего, обойтись не получится. И если руководство все видит, и ничего не предпринимает, то возможно, это кому-нибудь нужно.

Знаю случаи, когда компания эффективно работает, но при этом ее внутренняя деятельность – сплошной конфликт. При этом миротворцев руководство не любит, по замыслу – конфликт является двигателем развития. Если вы попали в такую компанию – вы, либо интегрируетесь, либо система вас отторгает.

Впрочем, проблему можно решить даже без вмешательств извне. Для этого заинтересованной стороне надо просто начать с себя – подготовиться должным образом, дабы соответствовать уровню решаемой задачи, и быть готовым к тому, что это понравится не всем вовлеченным в конфликт, со всеми вытекающими. А главное – стоит ответить себе на вопрос – готовы ли вы тратить на это время и нервы.

Если вы руководитель, неплохо было бы для начала понять, как компания в этой ситуации оказалась. Самый простой инструмент, который я видел в действии, – уволить активных участников конфликта и набрать новый персонал. Но и тут редко обходится без потрясений для стабильности компании.

Выход из подобной ситуации – это комплекс мер, касающихся:

  • организационной способности руководителя видеть стратегически и предпринимать точные и эффективные действия,
  • коммуникативных способностей – умение на личностном уровне налаживать отношения и работать с непосредственными участниками конфликта, явными и скрытыми. Такие руководители лично мне попадаются нередко, и у них, как правило, затяжные конфликты не встречаются.

5) Как жить в согласии с внутренним конфликтом, когда ты понимаешь, что руководство всегда будет недовольно, и хочется хлопнуть дверью и уйти?

В согласии с внутренним конфликтом жить невозможно, да и не нужно. Недовольство руководства – это выбор руководства, и возможно, осознанный. Ваша реакция – это выбор ваш.

Если, по вашему мнению, вы делаете свою работу качественно и эффективно, что подкреплено соответствующими показателями, – просто совершенствуйте свое мастерство в деталях, не загружая голову тем, как вас оценивают. Иными словами – снизьте оценочную зависимость, и просто будьте профессионалом в своей деятельности. Если нынешнее руководство не оценит – оценят другие.


По моему личному мнению, критическим фактором эффективности в разрешении конфликтных ситуаций является не обширное знание теории и владение широким инструментарием техник, а способность работать со своими эмоциями, чувствами, состояниями, видением ситуации, и управление собственным поведением.

Хорошие новости: эти качества можно развивать, и развитие это зачастую сопряжено с неизбежностью выхода за рамки собственного комфорта.

Мастерство будет расти только с опытом, и вот интересный парадокс: если вы не любите конфликты, но хотите научиться эффективно их разрешать, у вас просто не остается выбора, кроме как участвовать в разрешении любого конфликта, хотя бы краешком задевающего вас. И, возможно, через какое-то время вы станете воспринимать намечающиеся конфликты как потенциальные тренажеры, и каждая решенная ситуация будет приносить удовольствие.

По материалам E-xecutive.ru