О ПРОЕКТЕ
ВСЕ ПРОЕКТЫ HH
Регистрация компании
Заявка на грант Повысить зарплату Поможем выбрать курс Регистрация карьериста
во всех городах
Другие статьи



Говорят, что первое правило системотехники в том, что система не реформирует себя сама. Вот потому-то, интуитивно ощущая потребность во внешнем или внутреннем обучении Сотрудников, руководитель организации принимает решение или о найме внешнего, или приеме на работу внутреннего тренера.

Вдумчивый и серьезный внутренний тренер не станет строить иллюзий о мгновенном научении персонала, а построит программу обучения, и будет выращивать профессионалов в режиме реального времени. Не спеша с результатами, и понимая, что закрепленный эффект полезен и выгоден как ему, так и работодателю. Тут-то и кроется первая причина выбора «учебного гербалайфа». Но все не так просто. На выборе методов обучения часто сказывается личная заинтересованность.

Она может быть нескольких видов, от простой договоренности об откате за выбор тренинга, до увлеченности именно этим видом обучения и самосовершенствования только в нем, так называемый «семинаризм». Рассмотрим их последовательно.

Первая причина – потребность в стимуляторах

Кроется она в том, что желаемая скорость получения выгоды в организациях, так или иначе соприкасающихся с игрой на сером рынке, подстегивает работодателя стимулировать персонал по-быстрому. Почему? Ротация кадров и вал от случайных сделок – значительная доля прибыли в ряде отраслей. Не секрет, что в страховании и недвижимости отсев кадров составляет до 96%. Почему? Казалось бы, на начальном этапе обучение тоже дается внутренним тренером, или менеджером, за которым закреплен стажер. Только отсев и бесполезность затрат на новичков требуют стимуляторов.

Спешное «развитие навыков продаж», обучение за два дня одинаковым приемам и способам дает обратный эффект – организация получает надежду, активизируется, после чего закономерно падает обратно в пропасть поиска новых Сотрудников, взамен необученных или «пришедших в негодность».

На практике приходилось наблюдать эйфорию и крах надежд после скоротечных курсов…

- Мне так этого не хватало, я теперь знаю все, - опьяненно улыбается и старательно выговаривает девушка-менеджер в компании недвижимости после двухдневных курсов продаж, убеждая коллег и убеждая себя.

Другие, не попавшие во временно-элитную оплаченную и обученную группу, немного чураются и недоумевают… Через месяц руководитель, решивший воспользоваться «учебным гербалайфом», просит аттестовать девушку, а причины… Обычные.

Продажи упали, затраты не оправдались, он разочарован и хочет уволить ее. Оговорюсь, что случай в плане разочарования – типичный. И что я слышу? - Я говорила им то же самое, что на курсах, я убеждала их и давала читать материалы… Они тупые, агенты, они ничего не понимают…

В общем, разрушить иллюзию состояния сложно, но менеджеру не понять до какого-то момента, что, чтобы так ярко и образно говорить, тренер прошел длинный путь, и то, что для девушки – откровение и правила, для него впитанный и постоянно воспроизводимый стиль поведения.

Он продает себя всякий раз, ведя короткий тренинг, он зажигает аудиторию, дает короткий эффект, а вот период адаптации ученика и выработка своего стиля продаж (их 12, но об этом отдельно и как-нибудь после) – все остается «за кадром» обучения. Поэтому эффект невелик, а вот первичная эйфория – огромна. Но именно состояние эйфории заставляет снова и снова проходить короткое обучение, радоваться какое-то время и тосковать по состоянию, в котором «Некрасивое – красиво, невозможное – возможно, непонятное – понятно лишь с тобой, лишь с тобой…»… То есть с тем «тобой», кто продает только «учебный гербалайф»…

Но бывают случаи и более «личные», с небольшой денежной дозой, устойчивые и немного с горчинкой трагичности.

Вторая причина – откат тренинг-менеджеру организации.

Итак, тренинг-менеджер организации поставлен перед необходимостью выбрать тренинг, отвечающий ряду условий. Как он приходит к возможности получать откаты?

Рассмотрим случай из практики. На консультацию пришла (за свой счет, замечу) Главбух организации, чье внимание привлекло то, что выбираемые тренинг-менеджером тренинги – однотипны, причем, почему-то на них происходит и дополнительное вовлечение персонала то в покупки одежды в определенном магазине, для «выработки делового стиля», покупки определенной «музыки и литературы» для «саморазвития», а вот чистая прибыль неуклонно падает, немного, но тенденция есть...

Вопрос об откате первоначально не стоял. Вопрос на консультации был таков:

– Вы вот скажите, это – нормально? Так все и должно быть? Поведение персонала стало необычным, чаепития и беседы в курилке посвящены не работе, а стрекотанию особоразвившихся на тему, как они счастливы. Давят недовольных обучением, похожи на религиозных фанатиков, и странно все это… Конфликтов стало много.

Дотошная Главбух еще до консультации у затребовала тренинг-менеджера план работ и описание метода, по которому она выбирает внешнего тренера. Попросила рассказать о критериях выбора, о политике ценообразования, попросила написать обоснование затрат и финансовый план по тренингам на ближайшее полугодие. Ответы оказались невнятны, путаны, откладывались со дня на день. Не менее дотошный СБ-шник банально позвонил тренеру, встретился, выказал заинтересованность, и получил предложение об откате.

Тренинг-менеджера подбирали не мы, женщина пришла сама, на объявленную вакансию. Увлеченная, сильная, необычная. Без особых, казалось бы, проблем. С психолого-педагогическим образованием после технического ВУЗа и тремя сертификатами. В общем, как из картины видно, и коллеги поймут, поведение персонала действительно могло показаться странным. Что я, собственно, и озвучила. Хотя высказала предположение из корпоративной солидарности, что, быть может, это часть какого-то учебного плана? Но… Сомнения давали о себе знать. Выбор организации для обучения персонала, причем, только психологическим навыкам по одной и той же системе все равно казался странным…

Провела и я с ней собеседование, за чашкой кофе и вне организации. Все оказалось проще пареной репы: молодой мужчина из той самой, нанимаемой, организации. Вселенская неразделенная, но подогреваемая «таинственными намеками» любовь, да на излёте женской жизни… Да пять процентов от общей суммы проводимого тренинга… Оказалось, что такую схему откатов предлагают всем. Отлично владея навыками продаж, молодой человек умело подкреплял их финансовой душегреечкой для милых дам – почти все его «Клиентки» оказались дамами в возрасте…

И вышел скандал с увольнением тренинг-менеджера. Такая вот неприятная получилась история….

Третья причина – выбор «для себя»

Мы часто работаем с неподходящими нам людьми, и, нарастив капитал собственного веса и имиджа в организации, начинаем потихоньку избавляться от не подходящих именно нам. Каким образом? Мы создаем устойчивые отношения с коллегами, мы принимаем на себя некие обязательства, определяем для себя границы должного поведения… И отношения становятся системой, живущей по своим законам. С общей идеей, которую словами порой не выразить. В случае с руководителем кадровой службы это может привести к особенным ситуациям.

Приверженность одной идее хороша, но до определенных пределов, конечно. В этом вот случае из практики за консультацией руководитель организации обратился по причине роста числа жалоб Клиентов: то объяснили неверно, то отказали в гарантийном ремонте, безосновательно, то скандал в зале, то требование возврата денег взамен негодной техники…

В самой организации (продажи техники, оптом и в розницу) довольно долго обучали внутри, сами. Об эффективности судить можно только по тому, что штат за пять лет увеличился в три раза, естественно, и прибыль собственника возросла в разы. И, конечно же, встал вопрос о специальной системе обучения, новых-то Сотрудников приходилось обучать «на коленке».

Руководитель кадрового управления организации до момента вступления в должность обучалась в ВУЗе, по специальности «Менеджмент организации» сертифицировалась и подвигалась в сетевом маркетинге, что само по себе не является чем-то из ряда вон выходящим.

Но, вступив в должность, и будучи вынуждена выбирать систему обучения, сочла оптимальным использовать уже понятную и близкую ветвь психологии – НЛП, имея уже сертификаты, и продвигаясь по лестнице знаний от новичка до мастера….

Учтем, что параллельно с ростом предприятия росла и сложность техники. Открылся большой розничный магазин. И на новый штат обрушилась волна «техник продаж».

Безусловно, давались и азы знаний по видам техники, производителям и маркам. Но в целом персонал, работающий с Клиентами, обучался «манипуляциям», «техникам влияния», «вскрытиям потребностей Клиента» и «личностному росту»…

Потихоньку-помаленьку кадры начали ротировать все быстрее и быстрее. Но личный выбор системы обучения руководителя кадрового управления оставался прежним. Уровень знаний продавцов падал, а розница держалась только за счет оборота…

Отношения внутри организации, как показал аудит, были далеко не лучшими. Может быть и отменно то, что ряд ведущих менеджеров имели статус мастера НЛП, да только отбор персонала для повышения, и распределение премий стали личными, очень эмоциональными, баллы выставлялись за:

- заметный рост в умении выражать эмоции
- наличие выраженной позитивности в поведении
- эмоциональный интеллект
- отношения с коллегами

В целом все это абсурдно и печально, но оценка знаний проводилась в интервью с работником, причем, стресс-тестирование стало «коньком» и при приеме, и при повышении…

Четвертая причина – зависимость и независимость персонала от внутреннего психолога.

Необходимость наращивать психологические знания для персонала в продажах и постоянном контакте с Клиентами, безусловно, очевидна. Но, принимая в штат психолога, решая, что он обучит персонал на раз-два-три, стоит задуматься и о том, что уберечь организацию от перехода к личностным дрязгам станет намного сложнее.

Снова пример из практики. Фирма выгнала психолога, третьего по счету, с треском и шумом… Причина обращения за консультацией тут иная, просьба о помощи подобрать специалиста, к которому персонал не будет ходить поплакать в жилетку.

Равнодушных психологов практически не бывает. И здесь именно руководитель, принимая психолога в штат первый, второй и третий раз упорно наступает на одни и те же грабли.

Грабли личных отношений. Позиционируя психолога, как консультанта персонала, руководитель не учитывает, что вынуждает психолога выслушивать и лично-рабочие проблемы. Но, оставаясь внутри коллектива, становясь частью его, психолог рискует передачей его мнения о коллеге тем, кому он мнение высказал.

Да, тут можно разохаться и разахаться, мол, плохой психолог, непрофи, наивный… Нет, коллеги. Ни при чем тут профессиональная наивность.

Примеры, которыми оперирует психолог, находящийся внутри организации, относятся только к организации. Но базовой подготовки по роду деятельности организации психолог не имеет.  И, таким образом, залепив глаза психологу информацией только изнутри, руководитель подстегивает и подстегивает внутренние разборки.

Вещая истину о коллеге от лица психолога, работник организации ну ни в коей мере не хочет причинить организации вред, но таким образом он усиливает свою позицию «обвинителя коллеги». Он защищает свою профессиональную правоту, но каким образом? Подводя базу, опять же, из знаний и оценки, которые получил от психолога в отношении себя.

Выучив персонал психологическим приемам, не зная сути работы и не владея понятийным аппаратом работников, психолог становится миной замедленного действия. И, так же как мина, взрываясь сам, уничтожает и себя, и других…

Стоимость понятийных ошибок в деятельности персонала растет день ото дня, за примерами далеко ходить не надою. Решали вопрос полгода – наняли психолога, и обучали его одновременно с персоналом, «за кадром», а так же «в кадре», описывая функции и понятия организации совместно, по своей методике…

И волки оказались сыты, и овцы целы – теперь находится, о чем поговорить, не переходя на персоналии. Только это построить проще, чем вот так вот разбирать по зернышку ошибочно сваренную кашу.

Так «по-быстрому» или на постоянной основе учить персонал? Нет ясного ответа. Истина всегда где-то посередине. Немного того, немного иного – и полное исключение личных оценок.

«Только бизнес. Ничего личного» - подлинная панацея для организации. Вот рецепт такой панацеи – задача будущего для всего тренерского сообщества, думаю, так…

Алена В. Шадрина