О ПРОЕКТЕ
ВСЕ ПРОЕКТЫ HH
Регистрация компании
Заявка на грант Повысить зарплату Поможем выбрать курс Регистрация карьериста
во всех городах



Как часто приходится слышать жалобы руководителей на то, что "менеджеры по продажам плохо продают, ленятся, занимаются всем, чем угодно, но только не продажами..." Такие руководители ищут способы "мотивировать" (заставить) подчиненных продавать. Однако проблема не в подчиненных, а в самих начальниках. Начальниках, которые "в чужом глазу соринку видят, а в собственном бревно не замечают". Рецепт довольно прост - внедрение технологии продаж.

Задача сотрудников, тех же менеджеров по продажам, действовать в рамках технологии, исполнять в ней определенную роль, а не закрывать бреши в продажах своей грудью. По состоянию на 12.12.2010 запрос «Технология продаж» в Яндексе встречается 10972 раз.

Однако анализ сайтов показывает, что у разных авторов разное понимание термина "Технология продаж". Часто термин "технология" используют вместо терминов "техника" и "метод". Давайте обратимся к Википедии и вспомним определения.

Технология - комплекс организационных мер, операций и приемов...
Метод - систематизированная совокупность шагов, действий...
Технология - совокупность методов, процессов...

Объединяет авторов, использующих термин "технология" только одно, последовательность этапов продаж:

  • Поиск новых клиентов,
  • Первичный контакт с новым клиентом, перевод «холодного» клиента в «теплого»,
  • «Дожим» клиента, доведение его до сделки,
  • Поддержание контактов с постоянными клиентами,
  • И т.д.


Довольно часто вся эта работа сосредоточена в одних руках, руках менеджера отдела продаж.

Тут вспоминается Илья Муромец перед камнем: «Направо пойдешь коня потеряешь, прямо пойдешь голову потеряешь, налево пойдешь и коня и голову потеряешь».

Вот так же и менеджер по продажам приходит с утра на работу и думает: «То ли новых клиентов искать (направо пойдешь), то ли старым позвонить (прямо пойдешь), то ли документами заняться (налево пойдешь)». Это хорошо еще, если только три дороги, а бывает и производство нужно проконтролировать, и на склад сходить, и с бухгалтерией пообщаться, кто-то еще и поставщикам звонит... В общем, дорог много, итог один: «Без вариантов». К тому же оценка работы менеджера по продажам только одна, интегральная: процент от выручки. 

И как вы думаете, по какой дороге пойдет менеджер по продажам?

Правильно, по самой легкой, самой комфортной с психологической точки зрения. Будет работать со старыми клиентами, оформлять сделки и т.д. Искать новых клиентов уж точно не будет, ведь прозванивать «холодную» базу слишком хлопотно, могут и нагрубить, а когда еще эффект от этой работы будет, не известно.

Поэтому, если говорить про постановку технологии продаж, то говорить нужно не о менеджере по продажам, а, как минимум, о коммерческом директоре компании, который должен организовать работу по поиску, привлечению и удержанию новых клиентов (внедрить технологию).

На мой взгляд, технологическая цепочка должна состоять из следующих блоков:

  • Маркетинговая часть,
  • Постановка задачи отделу продаж в цифрах на 2-3 года,
  • Разделение труда по функциональному признаку,
  • Организация взаимодействия между должностями, автоматизация бинес-процессов, точки контроля,
  • Организация работы для каждой должности,
  • Введение системы оплаты труда, завязанной на результаты труда,
  • Обучение сотрудников для работы на каждой должности,
  • Введение системы аттестации,
  • Обратная связь от покупателей.

 Этап 1. Маркетинговая часть.

Часто приходится слышать вопрос примерно следующего содержания: «У меня есть товар А, как мне его продавать?» Например, в разгар кризиса был задан вопрос: «Мы продаем корпоративные праздники, но наши даже самые лояльные клиенты начали негативно на нас реагировать. Как нам продавать свой товар?» Ответ: «Как продавать пир во время чумы, я не знаю».

Однако точно знаю, что прежде чем ответить на вопрос «Как продавать?» нужно ответить еще на два ключевых вопроса: «Что продавать?» и «Кому продавать?»

Возможно, не все знают, что «Хор Турецкого» и «Еврейский мужской камерный хор» - это один и тот же коллектив. Голоса исполнителей всегда были и остаются великолепными. Но, как говорится, почувствуйте разницу.

И вместо продажи «Корпоративных праздников» нужно было «заточить» свой товар под рыночную ситуацию.

Для этого существуют различные маркетинговые инструменты и технологии, которые можно найти в литературе, на различных курсах и в других источниках.

Этап 2. Постановка задач по продажам в цифрах на 2-3 года.

Именно на 2-3 года, даже не смотря на кризис, действия государства, которые могут в одночасье развернуть рыночную ситуацию на 180 градусов, другие факторы.

Попробуйте заполнить следующую таблицу и оцените эффект (может быть на сразу, а через год-два).

Таблица 1. Цели (задачи) компании на 2-3 года.

Во время кризиса многие мебельные компании прогнозировали спад продаж порядка 20%. Но нашлась одна компания, которая поставила себе цель - 20% прирост продаж. По итогам 2009 года во многих мебельных компаниях был спад продаж 30-35%. Но была компания, в которой прирост продаж составил 5%. Вот что значит сила намерения.  

Из тех эффектов, которые приводили участники семинаров, хочется выделить следующий: «После заполнения таблицы понял, в каком направлении развивать свой бизнес ближайшие годы, расставил приоритеты. Следующий этап - внедрение технологии продаж».

Этап 3. Разделение труда по функциональному признаку.

Существует технология, которая позволяет четко разделить работу в отделе продаж по функциональному признаку, выделить и убрать из отдела продаж все лишнее. Но это тема отдельной статьи.

В результате работы по разделению труда, по технологии, используемой консалтинговой компанией "Талер", в 70-80% случаев получается следующая формальная организационная структура с вариациями.  

 


Рисунок 3. Пример структуры отдела продаж.

Давайте сопоставим эти три должности.



Таблица 2. Сравнительный анализ должностей в отделе продаж.

"Какая технология, - говорят некоторые руководители, - идите продавайте". И здесь опять вспоминается Илья Муромец с тремя дорогами...

Если функции в отделе продаж не разделены, работа менеджера по продажам часто сводится к работе операциониста: принять заказ от клиента, предложить варианты, выписать документы, проконтролировать отгрузку.

Подобная ситуация - рассадник для псевдо «звезд» в отделе продаж. Псевдо «звезда» - это менеджер по продажам, который «пересидел» всех остальных менеджеров по продажам, тот, которому исторически «слились» самые крупные клиенты.

После разделения труда по определенной технологии в отделе продаж псевдо «звезды», как правило, очень быстро гаснут, а настоящие звезды начинают сверкать. Если настоящую звезду продаж заставлять делать все три вида работ, у такого менеджера отдела продаж очень быстро опускаются руки. Уберите от профессиональных продавцов все лишнее, пусть продают!!!

Этап 4. Организация взаимодействия между должностями, автоматизация бинес-процессов, точки контроля.

На этом этапе нужно прописать регламент взаимодействия между сотрудниками, который «свяжет» должности. Каждый сотрудник будет понимать:

  • Кто,
  • Кому,
  • Когда, в какие сроки,
  • В каком виде (формы отчетности)


обязан передавать информацию.

Прогноз продаж, который менеджеры отдела продаж должны предоставлять с определенной периодичностью - это одна из форм отчетности.

Второй вариант - прорисовать бизнес-процессы, автоматизировать их.

Контролировать процесс продаж можно по формам отчетности. Очень хороший инструмент - воронка продаж, ее легко строить, если бизнес-процессы автоматизированы.

В любом случае, организация взаимодействия между сотрудниками - это задача руководителя. Ни один сторонний бизнес-консультант не организует ваши бизнес-процессы лучше вас. Задача бизнес-консультанта помочь вам разобраться в том, что есть, отладить технологию продаж, а не сделать работу вместо вас. 

Этап 5. Организация работы для каждой должности.

Кроме того, что вся работа поделена между сотрудниками, организовано взаимодействие, необходимо проделать дополнительную работу по организации рабочих мест.

Для call-менеджера необходимо прописать сценарий звонка, который включает в себя четыре раздела:

  • Установление контакта,
  • Прохождение привратника,
  • Разговор с ЛПР (ЛВР),
  • Завершение контакта.


Call-менеджер не должен ничего придумывать, он обязан действовать строго по сценарию. Придуманные и добавленные от себя фразы могут навредить продажам.

Хорошо написанный сценарий дает следующие преимущества:

  • Гарантирует определенный процент перевода «холодных» клиентов в «теплых»,
  • Снижает психологический барьер для call-менеджера (перенос ответственности за реакцию клиента с call-менеджера на того, кто написал текст),
  • Избавляет от необходимости обучать call-менеджера техническим тонкостям (не нужно знать товар),
  • Позволяет легко менять call-менеджеров (введение в должность занимает 2-3 часа), резко снижается зависимость от персонала.


Также необходимо собрать информацию о стереотипах и предпочтениях клиентов (с помощью тех же call-менеджеров или менеджеров по продажам) в выбранных сегментах (см. раздел «Маркетинговая часть»). Отталкиваясь от стереотипов, прописать стандартные коммерческие предложения под каждый выбранный сегмент. Написать одно коммерческое предложение под все рыночные сегменты - это все равно, что стрелять из пушки по воробьям.

Этап 6. Система оплаты труда, завязанная на результаты труда.

Часто в организациях используется единый интегральный показатель оценки труда менеджера по продажам - процент от выручки. Такой подход может быть оправдан только на начальной стадии развития организации, когда размер выручки определяется исключительно действиями менеджера по продажам.

 На более зрелых этапах развития такой подход вредит организации, приводит к появлению псевдо «звезд», «пересидевших» всех остальных, которым исторически достались самые «жирные» клиенты. 

Премиальная часть заработной платы  сотрудников должна быть завязана на конкретные результаты, иначе технология работать не будет. 

Скажите, пожалуйста, за что платить повышенную премию менеджеру по продажам, если:

  • Выручка в декабре выше в три раза, чем в среднем по году (сезонный фактор),
  • Генеральный директор договорился с кем-либо на своем уровне и передал клиента менеджеру отдела продаж,
  • Организация вложила в рекламную кампанию 5 млн. руб.

Список можно продолжить.

Премия call-менеджера должна быть завязана на:

  • Количество «теплых» клиентов,
  • На качество ведения клиентской базы,
  • Другие показатели.


Премия менеджера по продажам на:

  • Выполнение плана продаж,
  • Привлечение новых клиентов,
  • Удержание старых клиентов,
  • Количество встреч,
  • Воронку продаж,
  • Размер дебиторской задолженности,
  • Другие показатели.


Премия операциониста на:

  • Скорость обработки документов,
  • Качество обработки документов (количество ошибок),
  • Другие показатели.


Но. Нужно выбрать 2-4 показателя и сосредоточиться на них (в зависимости от текущих задач организации). В противном случае сотрудника «разбросает», он опять окажется в положении «Ильи Муромца».

Этап 7. Обучение сотрудников на должности.

Обучение необходимо, прежде всего, менеджерам по продажам. Два основных направления:

  • Обучение, направленное на знание продукта, который продается,
  • Обучение, направленное на развитие навыков коммуникации, навыков продаж.


Оба направления обучения очевидны и не требуют комментариев.

Остается лишь добавить, что в данном случае речь идет о "методах", "техниках", но никак не о технологии продаж. Технология - более всеобъемлющее понятие.

Этап 8. Система аттестации.

Система аттестации, как составляющая технологии продаж, действительно работает в том случае, когда ее цель не только, и не столько, в оценке уровня знаний и навыков персонала, сколько в выявлении потребности в обучении.  

Структура полученная по определенной технологии и представленная на рисунке 3 лишь вершина айсберга, итог кропотливой работы по сбору и перераспределению работ (функционала). Главное - не прямоугольники на схеме, а детализированное распределение работ между должностями с их последующим закреплением за каждой должностью.

В этом случае компания избавляет себя от нужды искать «универсальных солдат», которых с каждым годом становится все меньше и меньше (очень быстро переходят в ранг руководителей). Зато становится понятен портрет конкретного человека для каждой должности (см. табл. 2). И тогда начинает работать формула: «Требования к навыкам сотрудника на должности минус навыки сотрудника равно потребность в обучении».

Используя технологию продаж, мы уходим от ситуации: «Есть хороший, проверенный человек (Иван Иванович, Марья Петровна...), давайте придумаем для него работу, которую он может хорошо выполнять». И приходим к ситуации: «Есть цель компании на 2-3 года. Под нее сделана структура, разработано взаимодействие, система оплаты труда... Давайте посмотрим, кто из сотрудников наиболее подходит под конкретную должность, и определим потребность этого сотрудника в обучении».

Только такой подход, как часть технологии, гарантирует развитие организации. Растут сотрудники, растет и организация. В противном случае - болото. 

Ну а конкретные схемы аттестации в изобилии описаны в различных источниках.

Этап 9. Обратная связь от покупателей.

Обратная связь от покупателей позволяет получить еще один взгляд на процессы, происходящие в компании. Увидеть слабые места и направления развития и совершенствования процессов, происходящих в компании, в частности, технологии продаж.

Так или иначе обратная связь от покупателей поступает постоянно. Через менеджеров по продажам, через руководство, через сотрудников других подразделений. Но эта обратная связь связь часто "размыта", в нее может вкладываться субъективный фактор. Например, кто-то из сотрудников испытывает явную антипатию к начальнику производства и постоянно акцентирует внимание на сбоях на производстве.

Поэтому важно "оцифровать" информацию с помощью анкет покупателя. На первом этапе составить вопросник с указанием подразделений компании и попросить клиентов оценить работу каждого подразделения.

Например. Как Вы оцениваете работу склада:

  • Хорошо,
  • Лучше, чем удовлетворительно,
  • Удовлетворительно,
  • Хуже, чем удовлетворительно,
  • Плохо.


На втором этапе, если, к примеру, склад окажется "узким" местом, составить еще одну анкету и включить в нее следующие вопросы: Как вы оцениваете скорость отгрузки (с момента вашего прибытия на склад до момента отъезда)? Как вы оцениваете общение работников склада с вами? Часто ли вам приходилось сталкиваться с ошибками в документах? И другие.

Здесь есть свои нюансы. Во-первых, вопросов должно быть не слишком много, 7-12 вопросов вполне достаточно, чтобы не утомить покупателя. Во-вторых, достаточно проводить опросы клиентов раз в год, поскольку на внедрение устойчивых изменений в организации необходимо время.

Вовсе не обязательно опрашивать всех клиентов, вполне достаточно опросить 20-50 компаний. И вовсе не обязательно, чтобы клиент лично заполнял анкеты. Для сбора информации можно использовать call-менеджеров (см. раздел "Технология продаж. Этап 3. Разделение труда по функциональному признаку"). Call-менеджер звонит клиенту, задает вопросы, и со слов клиента заполняет анкету.

Заключение.

Внедрить технологию продаж в полном объеме под силу организациям с большими ресурсами, да и то не всегда, потому, что, как обычно, находятся более насущные (очень срочные) дела или проблемы.

Тем не менее, нужно иметь перед глазами идеальную схему "Технологии продаж" для своей организации и стремиться к ней. При этом помнить пословицу: «Заставь дурака богу молиться, он и лоб расшибет».

Вспомните об удовлетворительном исполнении и Законе Парето (принципе 80/20).

Если разработанная вами технология продаж будет реализована на 80%, это уже очень хороший, достаточный результат.

Технологичных решений, удачи и процветания!

Автор: Зюзько Владимир Владимирович