О ПРОЕКТЕ
ВСЕ ПРОЕКТЫ HH
Регистрация компании
Заявка на грант Повысить зарплату Поможем выбрать курс Регистрация карьериста
во всех городах



Утро. Совещание. Все как обычно. И вдруг, начальник, обращаясь к вам, говорит: «Что-то наши сотрудники (продавцы, менеджеры, официанты и т.д.) плохо работают, план не выполняют… Надо что-то делать!...Может подучить их чему-нибудь? Давайте проведем для них тренинг, чтоб быстрее бегали, лучше говорили и больше продавали.

Эта статья для тех, кто обладая определенным практическим опытом в какой-либо сфере бизнеса, оказался в ситуации, когда этот опыт нужно передать другим.

Итак, в основу любого тренинга должна лечь не «гениальная догадка» тренера, как все должно быть (основанная на «озарении», на советах и вычитанных в книгах рекомендациях), а декомпозиция деятельности потенциальных клиентов, поиск проблемных точек этого процесса деятельности и налаживание этого процесса с применением новых знаний, навыков и информации.

Мы предлагаем технологию создания структуры тренинга "3 П"

  • Процесс (Process)
  • Проблема (Problem)
  • Программа (Program)

Процесс

Шаг 1. Создайте декомпозицию деятельности тех людей, которых вы собрались обучать чему-либо.

1. Уберите со своего стола все книги по выбранной теме. Не читайте никаких советов сторонних специалистов и тренеров. «Забудьте» весь свой опыт. Все это может только сбить вас при создании тренинга. Войдите в состояние «чистого листа».

2. Подойдите на рабочее место ваших будущих слушателей (клиентов тренинга), понаблюдайте за ними в реальной деятельности и опишите как можно подробнее каждый этап их деятельности.

Например: Ваши будущие слушатели – официанты какого-либо тематического ресторана, например ресторана русской кухни. Акция Мистер-шопер показала, что официанты своим поведением не поддерживают легенду ресторана и не внимательно относятся к исполнению стандартов обслуживания.

Начинающие тренеры (в нашей ситуации это может быть бывший официант, ставший менеджером по работе с персоналом) в такой ситуации выбирают один из двух путей:

  • Вспоминают свой личный опыт работы. Сравнивают то, что есть с тем, как умеют делать это они. Ставят субъективный диагноз и начинают готовить программу занятий, основываясь на своих собственных советов, что и как «правильно» делать. При этом они на столько уверены, что если «это срабатывало у меня, то сработает и у них», что не принимают во внимание, что перед ними другие люди, с другим опытом, с другими убеждениями, другого психотипа и т.д. И их выстраданные советы могут им не подойти, а иногда даже навредить.
  • Берут кучу учебников. Начинают искать информацию о том, как должны работать официанты в ресторанах и чему их нужно обучать. Часто советов и информации на столько много, что голова идет кругом и не знаешь, с чего начать и что с этим всем делать. Начинающий тренеры выбирают то, что им кажется интересным, правильным и полезным. И попадают в ту же ловушку. Ведь это субъективный выбор. Информация, которую они дадут по этим учебникам будет важной, но … Но не обязательно эти знания решат проблемы, которые есть у данных конкретных официантов данного конкретного тематического ресторана.

Хороший тренер похож на врача. В начале ставит диагноз, а затем предлагает пути решения. Курс хорошего массажа или сокотерапия любому человеку будут полезны. Но зачем их назначать, если прямо сейчас у человека болит голова. Решите в начале острую проблему, а затем занимайтесь поддерживающей терапией.

Тренинг – это только инструмент работы. Проводить тренинг ради тренинга – непрофессионально. Тренер – это специалист, который может определить где и что сломалось и подобрать или создать под клиента такой инструмент работы, такой тренинг, который решал бы выявленные проблемы. Тренер в первую очередь должен быть консультантом.

Давайте вернемся к нашему ресторану. Мысленно пойдем и посмотрим, что делают наши сотрудники, из чего состоит их деятельность.

Официанты ресторана занимаются:

  1. Изучением информации, с которой должен работать (состав блюд, технология изготовления, особенности того или иного блюда, сочетания блюд и алкоголя и т.д.)
  2. Ожиданием посетителей
  3. Встречей посетителей (вступлением в первичный контакт)
  4. Выслушиванием пожеланий
  5. Рекомендацией блюд (продажей, влиянием на выбор)
  6. Записью заказа
  7. Обслуживание (сервировкой стола, подачей блюд, открытием бутылок, предупреждением о степени готовности блюд и времени их подачи и т.д.)
  8. Работой с дополнительным заказом (десерта или алкоголя)
  9. Подачей счета и работой с деньгами
  10. Прощание с клиентом и приглашением посетить ресторан еще раз (продажей на будущее)
  11. Уборкой стола

Такая декомпозиция деятельности позволяет тренеру иметь возможность для детального исследования процесса и установления тех мест, где происходит сбой, где возникают проблемные ситуации.

Проблема

Шаг 2. Постановка диагноза.

Чем мельче шаги, которыми описывается процесс, тем больше точек для исследования и влияния. Например, сбой в обслуживании клиентов ресторана может происходить потому, что:

  1. Официанты мало знают о тех блюдах, коктейлях или винах, которые есть в меню. Они не могут их «вкусно продать».
  2. Официанты не знают психологических правил и ритуалов обслуживания клиентов за столом. Они, например, вторгаются в «личное пространство» клиентов при сервировке или подаче блюд, чем вызывают раздражение.
  3. Официанты не вошли в «тематический образ». Им стыдно, например, прислуживать по «старорусскому образцу» с поклонами, полотенцем через руку и в переднике.
  4. Официанты не знают что делать, в случаях, когда сталкиваются с откровенным хамством или как реагировать на сальные шутки пьяных посетителей.

Проблема часто кроется совершенно не там, где кажется. Например, чтобы увеличить поток посетителей, не обязательно менять шеф-повара или официантов. Возможно, лучше обучить официантов связно и красиво говорить.
Информация, полученная при постановке диагноза, и является основой для создания программы будущего тренинга. Итак, шаги второго этапа.

1. Выясните, с помощью опроса сотрудников и методом прямого наблюдения:

  • на каком этапе у них чаще всего возникают проблемы;
  • какого рода эти проблемы;
  • что мешает им эти проблемы решить.

2. Опишите все это на бумаге.

3. "Вернитесь" к книгам и своему опыту и подберите материал, который описывает инструменты, технологии, навыки и знания, которыми должен обладать сотрудник, чтобы быть успешным на каждом этапе своей деятельности.

4. Сравните два списка. У вас должны получиться две колонки:

  • как надо, как «правильно», как лучше.
  • как сейчас.

5. Создайте список тем, с которыми необходимо поработать в процессе тренинга с данными конкретными людьми в данной конкретной ситуации.

Программа

Шаг 3. Создайте тематические блоки, отвечая на три «волшебных» вопроса «Зачем?», «Что?» и «Как?»

Вопрос: «Зачем?»

  • Зачем нужен тренинг? Что он должен дать? Его цель? Какие проблемы он должен решить для компании?
  • Каков должен быть результат? Каким образом будем мерить результат?
  • Что в конце обучения должны понять, знать и уметь участники?
  • Как это будет вплетено в процесс их работы?
  • Как мы узнаем, что цель тренинга достигнута?

Вопрос: «Что?» (на него отвечаем только после ответа на вопросы «Зачем?»)

  • Что я хочу дать участникам?
  • Какую конкретно информации я хочу дать в процессе тренинга?
  • Каким конкретно навыкам научить?

Вопрос: «Как?» (на этот вопрос отвечаем только после ответа на два предыдущих вопроса)

  • В какой последовательности я буду давать материал?
  • Как я хочу организовать процесс обучения (форма, стиль и т.д.)?
  • Какие инструменты и упражнения я буду использовать для более эффективного обучения. Зачем я буду использовать именно эти инструменты? Что я хочу получить в результате каждого моего действия на тренинге?
  • Как буду работать с групповой динамикой?
  • Что я буду делать, если возникнут проблемы.
  • Как «оживить» тренинговый процесс? Как создать интересный, динамичный процесс обучения?

Отвечая на все эти вопросы, вы сможете создать основную тематическую структуру тренинга. При этом, что важно, этот тренинг не будет каким-то общим. Он будет направлен на решение поставленных задач и обучение сотрудников тому, что реально может повлиять на эффективность их работы в рамках данной организации, их специфики деятельности и поставленных руководителем целей.

Овладев Технологией «3P» создания структуры тренинга вы на любом совещании на предложение руководителя организовать тренинг и обучить своими силами «чему-нибудь полезному» сотрудников, с легкостью сможете говорить: «Да! Конечно! Легко!».