О ПРОЕКТЕ
ВСЕ ПРОЕКТЫ HH
Регистрация компании
Заявка на грант Повысить зарплату Поможем выбрать курс Регистрация карьериста
во всех городах



Как правильно оценивать персонал? Этот вопрос сейчас особенно актуален. Важно, чтобы каждый работник занимал "свое" место в структуре деятельности организации. 

Несмотря на важность и сложность проблемы, ее решение должно быть простым, понятным и доступным для широкого применения, поскольку сложные, трудоемкие и дорогие способы оценки превращаются в самоцель, их игнорирует сфера практического управления.

Из значительного количества теоретических разработок и практических методик можно выделить типичные составляющие элементы, совокупность и модификация которых детерминирует все разнообразие систем оценки работников.

Самые известные из них — шесть способов оценивания, а именно:

- по анкетам и характеристикам;

- по достигнутым результатам труда;

- по отработанному времени;

- по соответствию личных качеств формальному должностному «портрету» требований (психологическое оценивание);

- комплексная оценка;

- прямая экспертная оценка.

Недостатки распространенного оценивания с помощью анкет и характеристик заключаются в поверхностности, узости, формализме, субъективности, подмене критериев и самого ее предмета. Так, профессиональная подготовка подменяется дипломом об образовании, трудовым стажем, хотя работники с одинаковым образованием и стажем могут иметь совершенно разный трудовой потенциал. Известна также тенденциозность, однобокость положительной или отрицательной характеристики, когда информация о человеке является результатом искажения действительности через личные наставления, эмоции и цели того, кто ее пишет.

Очевидно, что анкеты и характеристики не должны оказывать решающего влияния на подбор кадров, их аттестацию, а могут лишь служить дополнительным источником информации о человеке "со стороны". Желательно опираться на характеристики одного и того же разными людьми, которые, к тому же, знают все условия и обстоятельства его труда.

Значительные недостатки существуют и в оценке работников по результатам их труда, которая основывается на аксиоме, что они зависят только от самого работника и их можно установить и измерить с помощью узаконенного норматива. Это справедливо преимущественно в сфере простого физического труда. Действительно, грузчик, перенесший 20 тонн груза за смену, лучше того, кто перенес вдвое меньше. Однако и здесь важную роль играют условия и обстоятельства труда, его мотивация, вид груза, его упаковка, положение и т. д. Известно, что выгодные нормативы и условия физического труда могут вывести конкретного работника в передовики, а невыгодные — отбросить назад.

В сфере умственного труда проблем еще больше, ибо она — явление сложное, многогранное и отнюдь не однозначное. Здесь нет линейной зависимости между талантом, опытом, усилиями и КПД. Невозможно оценить умственный труд по его результатам без учета уровня готовности для решения проблемы инфраструктуры мировых, общественных, коллективных и личных знаний, условий и обстоятельств работы, влияния руководства и коллектива и т. д. Даже великий Ньютон признавал, что видел далеко лишь потому, что стоял на плечах гигантов.

Некоторые методики используют для нормативного оценивания умственного труда количество подготовленных работником писем, чертежей, других "бумаг" с учетом их сложности. Однако главным продуктом умственного труда являются решения, важнейшая характеристика которых заключается в уровне их эффективности. Чем проще решение, позволяющее достичь поставленной цели, тем оно эффективнее. Итак, оценка по количеству и сложности подготовленных бумаг отдаляет работников и их "оценщиков" от цели и допустима лишь для специалистов.

Другие методики оценки основываются на фиксации недостатков и упущений и направляют работников на безошибочность в работе. Но ошибки закономерны в деятельности любого человека! Установлено, что любой из нас каждые четыре часа допускает ошибку среднего уровня, а мелких ошибок — и то больше. Фиксация внимания на ошибках в условиях невозможности их избежать заставляет не работать, а "спасаться. Работник согласовывает наименьший свой шаг, выбирает проверенные, формальные, стереотипные пути, которые обычно не приводят к эффективным и, тем более, революционным решениям. От мелочного контроля задыхается все живое и свежее в сфере умственного труда.

Очевидная невозможность и затратность оценки по результатам заставляет ориентироваться на отработанное время. Но этот фактор лишь в некоторой степени подходит для оплаты умственного труда добросовестных и грамотных работников, но никак — для никчемных бездельников, а также для целей отбора и аттестации кадров.

Суть четвертого способа оценки — в установлении формализованными методами психологии степени соответствия личных качеств работника своей или вакантной должности.

Для этого нужно:

- Разработать "портрет" должностных требований.
- Определить наличие и уровень личных качеств работника.
- Установить степень соответствия работника путем сравнения его фактических качеств с должностными требованиями.

Каждый этот шаг является слишком сложной и затратной проблемой. Ведь человек — венец развития природы, слишком сложная и органично целостная динамическая структура общественных отношений, биологических, физиологических, психических и психологических элементов.

Нужно также отметить, что динамическое и неразрывное единство элементов и структуры личности делает неэффективной попытку выделения любых общих или специфических качеств в их "чистом" виде. К тому же, не зная мотивации, трудно установить, что является настоящей причиной того или иного действия человека: присущая ей черта, вынужденность, предвзятость, необходимость играть определенную роль или же желание достичь только ему известной цели.

Существенные недостатки имеют и способы выявления личных качеств работника — техническое тестирование и экспертный опрос.

Итак, "портретный" метод оценки работников не может дать высоких результатов. В определенной степени он решает проблемы профориентации. А относительно отбора кадров на конкретные должности "внутри" профессии, то его результаты следует использовать только в комплексе с анкетами, характеристиками, достигнутыми личными результатами труда, трудовым стажем и т. д. как дополнительную информацию, которая может уменьшить вероятность ошибок в оценке работников.

Заметим, что все упомянутые способы оценки не только малоэффективны, но и трудоемки. К тому же, они не позволяют учесть в достаточной степени профессиональную и социально-психологическую совместимость конкретного сотрудника с коллективом.

В последнее время в мире интерес к таким формальным методам оценки уменьшается. Все большее предпочтение отдают экспертной оценке работника самим коллективом. Многие компании с успехом принимают претендентов на работу по рекомендации своих сотрудников и даже платят им за это премии. Персонал должен сам решать, кого принимать на работу и кто заслуживает повышения в зарплате и должности, а кого нужно уволить.

Вопрос оценки человека по его действиям хорошо изучен на практике, в теории управления и даже в философии и религии. Установлено, что правильно оценить работника можно только по его трудовым действиям с учетом цели и возможностей, условий и обстоятельств, в которых они осуществляются, а также "средней линии" этого человека, его влияния на других работников. Очевидно, что больше такой информации имеют контактные сотрудники, т. е. тесно связанные с производственными задачами.

Высокая степень внутригрупповой кооперации многогранно проявляет личность в процессе труда, обусловливает большую разносторонность образа человека в глазах экспертов-сотрудников. Именно они больше всего заинтересованы в объективности и компетентности оценки работника, так как лучше знают все нюансы его работы и не желают лично страдать из-за его возможной профнепригодности или бездействия. Кроме того, они хорошо знают условия и обстоятельства его труда и трудовой мотивации, совместимость с другими сотрудниками, влияние на их работу. Без этого справедливое оценивание невозможно.

Феномен успеха и особенности коллективного оценивания заключаются еще и в том, что группа в целом имеет намного больший запас качественной информации о деятельности работника, что делает процесс оценки более глубоким. Есть возможность уравновесить крайние позиции, компенсировать негативные моменты индивидуального восприятия работника и его деятельности различными экспертами, выявить и нейтрализовать предвзятость, перейти к секретности в оценке. Последнее обеспечивает независимость экспертных оценок от любого давления, ослабляет негативное влияние на собственную объективность знания оценок других экспертов.

Участие членов коллектива в оценке работника делает невозможным существование двух оценок: официальной и неформальной. Расхождение между ними неизбежно порождает недовольство и слухи, что негативно влияет на трудовой процесс и воспитание людей, снижает действенность оценивания и его влияние на поведение работника. Когда оценивает непосредственно сам руководитель, да еще и с помощью какой-либо формальной методики, то в нерадивого работника всегда есть психологическое "хранилище", спасительная надежда, что коллектив в целом думает о нем лучше. В случае же коллективного оценивания он вынужден признать свои недостатки.

Позитив коллективного оценивания состоит и в том, что оно позволяет рядовым сотрудникам почувствовать свое влияние на решение важных управленческих вопросов, что крайне важно для эффективного труда.

Однако при всех преимуществах коллективного оценивания оно таит в себе опасность проявлений безответственности, группового эгоизма, беззакония и анархии. Поэтому такое оценивание нужно сбалансировать правом руководителя самостоятельно принимать окончательное решение в оценке, подборе кадров и оплате их труда. Это оставляет в его законном распоряжении рычаги эффективного управления коллективом, сохраняет одну из важных составляющих его авторитета.

Конечно, пользоваться правом корректировки коллективного оценивания работника руководитель сможет лишь в редких случаях, когда коллектив действительно ошибается. Потому расхождения в оценке обязательно требуют объяснений, ведь привлекают внимание лиц и организаций, контролирующих деятельность этого руководителя и коллектива.

Изложенные аргументы, а также теория и практика управления свидетельствуют о необходимости применения однокритериальности в оценке работника. Благодаря этому, во-первых, устраняется необходимость делить неделимое: искусственно "раскладывать" труд и личность человека на составные части, а затем, после их оценки, опять "сложить" сомнительным способом в один интегральный конечный результат. Во-вторых, появляется возможность оценки работника и его действий с учетом их условий и обстоятельств, мотивов и целей, "средней линии" работника, без чего невозможна его объективность. В-третьих, место сбора оценочной информации совмещается с центром ее обработки (все происходит в голове эксперта), что исключает ее потерю и деформацию при передаче.