О ПРОЕКТЕ
ВСЕ ПРОЕКТЫ HH
Регистрация компании
Заявка на грант Повысить зарплату Поможем выбрать курс Регистрация карьериста
во всех городах



Собственники компаний иногда задаются вопросом: что делать, если реальная ситуация и разработанная стратегия расходятся? Ответ на этот непростой вопрос дает бизнесмен Игорь Бондаренко.

Чтобы прояснить ситуацию, надо ответить еще на несколько вопросов. Подумайте, вы недовольны разрывом как таковым или его негативными последствиями? Допустим, причина в том, что разрыв повлек печальные результаты. Отсюда вытекает еще один вопрос: вы уверены, что причиной этому стало именно отклонение от стратегии? И что вообще вы понимаете под стратегией? Не путаете ли вы стратегию бизнеса и собственные цели в бизнесе?

Допустим, вас не устраивают низкие продажи вашей продукции (распространенная ситуация, согласитесь?). Но тогда вы путаете понятия «бизнес-процессы» и «деятельность коммерческого отдела».То есть ваша неудовлетворенность связана не с отступлением от стратегии, а с тем, что сбытовые подразделения плохо работают. Вы сделали неверный вывод о причине неудовлетворительного результата.

Чтобы было понятнее, проведем аналогию с постановкой диагноза и последующим лечением. Если вы поставили неверный диагноз, то самые лучшие лекарства не избавят от болезни, ведь лечите вы не от того. И наоборот, если вы поставили верный диагноз, но подобрали неправильные средства лечения, то результата также не будет. Чтобы выздороветь, надо сочетание этих двух условий. В противном случае проблема так и будет подрывать силы компании.

Допустим, что оптимальная стратегия у компании есть, и неудовлетворительные результаты действительно вызваны расхождением между стратегией и реальными процессами. Что можно сделать?

Первый уровень: понимание причинно-следственных связей

Если вы принесете австралийским аборигенам разобранный миксер, они будут использовать его детали в хозяйстве. Но им не придет в голову собрать машину и использовать по назначению. Если же вы покажете им собранный миксер и продемонстрируете, для чего он используется, а потом разберете, они постараются восстановить его и смешивать продукты.

Также и в бизнесе. Если вы не знаете, для чего предназначен каждый элемент и что должно сложиться из них в итоге, вы воспринимаете их как автономные. Кстати, если миксер собрать неверно, он не заработает.
Краеугольный камень эффективного управления – компетентность в менеджменте, то есть понимание взаимосвязи между причинами и следствиями. Чтобы бизнес давал результат, менеджеры должны понимать причинно-следственные связи между воздействием на организацию и результатами, которые можно после этого ждать. Бизнесмен Игорь Бондаренко разработал «Управленческий эквалайзер». Это набор приемов и методов, которые позволяют оценить уровень менеджмента в компании и его соответствие целям и задачам. С его помощью можно графически отобразить несоответствие желаемого действительному и спланировать пути изменения ситуации.

Налаживание процессного управления начинается с документирования всех процессов. То есть информацию о процессах надо отобразить в графическом виде. В ходе описания вы будете находить «белые пятна» – и поймете, где производство оторвано от «народа».

Польза от внедрения шаблонных систем сомнительна. Но если менеджеру удается адаптировать существующий опыт для своей компании, он может быть полезен. В большинстве же случаев при механическом переносе эффективность одного процесса повышается, но падает у взаимосвязанных с ним процессов. В сухом остатке – ухудшение эффективности всей бизнес-системы или лишь незначительное улучшение.

Далее следует разработать сбалансированную систему управления. Она состоит из основных подсистем:

  • Система стратегического планирования
  • Система мониторинга следования стратегическому курсу
  • Система привлечения ресурсов
  • Система использования ресурсов организации
  • Система координации бизнес-процессов
  • Система контроля во всех областях деятельности предприятия
  • Система целеориентации предприятия
  • Система принятия решений
  •  Система мотивации персонала
  • Система делегирования и распределения ответственности
  • Система оценки деятельности предприятия
  • Система прогнозирования деятельности
  • Система обучения персонала

Каждую их этих систем можно разбить на подсистемы. Специалисты по персоналу заметят, что в списке нет системы по привлечению персонала. Дело в том, что персонал – один из ключевых ресурсов организации, поэтому работа по найму входит в систему привлечения и использованию ресурсов. Также в перечисленном списке нет системы бюджетирования, которая тоже относится к системе привлечения и использования ресурсов.

Приведенная классификация делает акцент на роль подсистемы в работе всей бизнес-системы. Такой взгляд устраняет барьеры между функциональными подразделениями. И, главное, барьерами в умах сотрудников компании. Это создаёт надежный фундамент для перехода от функционального подхода к процессному.

Система стратегического планирования

Путь к долгосрочной цели состоит из множества этапов. Переход от одного к другому планируется с учётом возможностей организации, состояния рынка и влияния конкурентной среды. Это и есть стратегический план развития.
Сегодня к стратегическим планам относятся, скорее, негативно. Возник он как реакция на неудачи корпораций, которые подменили живую деятельность в стратегической области, бюрократизированной системой планирования. Дело в том, что и лекарство может оказаться ядом, если не угадать с дозировкой. И наоборот, яд в нужном количестве является лекарством.

Если план составляется как формальный документ, который должен неотступно соблюдаться после утверждения, он бесполезен. И даже вреден.

Если стратегическое планирование призвано обучить прогнозированию событий, подготовить к ведению конкурентных боевых действий, а сам план представляет собой стратегический ориентир, который корректироваться в процессе реализации, такой подход приносит компании пользу.

Система мониторинга следования стратегическому курсу

В системе управления «Прогрессивный менеджмент» она называется СОС (система отслеживания стратегии). Стратегическое управление обозначает направление движения (вектор направления усилий организации) и создаёт системы отслеживания курса. Оперативное управление обеспечивает скорость продвижения предприятия по выбранному стратегическому курсу.

Именно СОС устанавливает «мост» между стратегией и оперативно-тактическим управлением. Аналогом СОС является широко известная система сбалансированных показателей BSC (Balanced Scorecard).

Когда есть стратегическое видение и стратегический план, то организацию нужно провести по выбранному пути к желанной цели. Для того чтобы силы и ресурсы организации были направлены на решение стратегических задач необходимо ежедневно и ежечасно правильно управлять ресурсами – человеческими, финансовыми, материальными, временными и др. Долгосрочные стратегические цели достигаются посредством ежедневных усилий множества рядовых работников. Один большой шаг организации состоит из множества маленьких шагов её рядовых работников. Когда работники шагают слаженно в нужном направлении, то это говорит о том, что люди их организовывающие – хорошие управленцы и в целом эффективность управления предприятием находится на достаточно высоком уровне.

Результативность управления предприятием связана с тем, как рядовые работники понимают и воспринимают информацию о целях и задачах, умеют принимать правильные решения на своём уровне, действуют адекватно обстановке, нацелены на решение задач предприятия; какие возникают конфликтные ситуации, как они разрешаются; как скоординированы действия работников и подразделений, как подкреплены своевременным выделением ресурсов и так далее. Качество взаимодействия рядовых работников организации свидетельствует о качестве разработанных и внедрённых систем управления.

Кратко отмечу, что системы постоянно нужно пересматривать и обновлять в соответствии с изменением функционирования бизнеса. Также важно понимать, что никакие системы не работают идеально. Всегда появляются непредвиденные ситуации, вызывающие отклонения. Способность организации эффективно работать в нестандартных ситуациях значительно влияет на эффективность всей бизнес-системы.

Активация работы систем управления

Представим себе компьютерную сеть, которая идеально настроена на решение определённой задачи и отлично работает. А теперь представим, что вдобавок к своим техническим возможностям компьютеры обладают человеческими качествами – эмоциями. Каждый компьютер имеет свои личные интересы, его работоспособность зависит от настроения, самочувствия и др. Дадим им имена ABCD. Компьютер А начал рабочий день в плохом настроении, В приболел и постоянно «глючит», компьютеру С очень несимпатичен D, а D также не питает симпатии к С – они конфликтуют и каждый из них старается «насолить» другому. Работа не ладится, результаты плохие. А ведь с технической точки зрения – это идеальная компьютерная сеть. Получается, что одной технической настройки недостаточно, необходима ещё и психологическая настройка – мотивация.

В организационном менеджменте я выделяю две области управления: объектно-логическое управления (ОЛУ) и социально-психологическое управления (СПУ):

Объектно-логическое управление (ОЛУ).

Совершаемые управленческие действия: предвидеть, прогнозировать, анализировать, планировать, решать, организовывать (разрабатывать и внедрять...) приказывать, давать указания, ставить задачи, координировать, контролировать.

Объектами управления являются: процесс, функция, информация, а также человек, подразделение - как элемент процесса, исполнитель функции и т.п.

Объектно-логическое управление часто называют административным.

Социально-психологическое управление (СПУ).

Совершаемые управленческие действия: мотивировать (призывать, вдохновлять, поощрять и наказывать и т.п.), обучать, развивать, наставлять, проявлять заботу, осуществлять поддержку.

Объектами управления являются: человек – как социальный объект, являющийся эмоциональной и духовной личностью, имеющий свои взгляды, ценности, интересы; группа – как социум, задействованные в процессах, выполняющие функции и задачи.

Только гармоничное сочетание двух этих компонентов в итоге создаёт полноценный менеджмент и открывает путь к эффективному управлению:

Эффективный менеджмент = ОЛУ+СПУ.

Причём эти два компонента должны быть гармонично сбалансированы. Помните тост из фильма «Кавказская пленница»: «Имею возможности, но не имею желания. Имею желание, но не имею возможности. Выпьем же за то, чтобы наши желания совпадали с нашими возможностями». Административные системы создают основу для успешного управления, но «вдохнуть жизнь» в системы управления и заставить их работать с высокой результативностью можно только при эффективном социально-психологическом управлении (СПУ).

Организация – это сложный социальный организм, который не поддаётся только механистическому описанию и административному воздействию. Так во многих случаях причина неудачи внедрения систем управления кроется в недостаточном понимании фактора сопротивления нововведениям и плохой «подготовке почвы». Для того чтобы внедрение систем управления прошло успешно, необходимо создать соответствующую благоприятную среду в организации, чтобы новые системы прижились и не были отторгнуты организацией. Это можно сравнить с подготовкой почвы к посеву семян. Даже отличные семена не дадут хорошего урожая, если земля, в которую они посеяны, не будет питать их необходимыми для развития микроэлементами и питательными веществами.

Создание эффективного менеджмента в передовых «западных» компаниях является следствием их глубокого понимания неотъемлемости этих двух компонентов эффективного управления (ОЛУ и СПУ). Для них такие понятия, как миссия, социум, ценности, убеждения, корпоративная культура, командный дух, психология управления являются не только привычными, но и эффективно применяются на практике. Если менеджмент предприятия опирается только на объектно-логическое управление (ОЛУ), то есть предполагает создать совершенные логистические схемы прохождения процессов и этим добиться желаемого успеха, то лидеров таких организаций будет ожидать разочарование.

Системы не управляют, управляют люди, а системы только помогают им в управлении. Поэтому от того, насколько менеджмент компании сумеет «заставить захотеть» персонал достигать целей организации, будет зависеть результативность административного управления.

В заголовке статьи был задан вопрос: «Существует ли алгоритм управления результативностью бизнеса?»

Ответ для собственников бизнеса: Да, существует. Найдите хорошего управленца и замотивируйте его.

Ответ для менеджеров: Если вы хороший профессиональный менеджер, то вы знаете ответ.

Менее опытным менеджерам рекомендую не искать шаблонов и готовых алгоритмов, а сосредоточиться на понимании бизнеса, как системы и на наработке успешной практики управления. Когда придёт понимание, то не вы будете спрашивать, а у вас будут спрашивать совета, как сделать бизнес результативным.