О ПРОЕКТЕ
ВСЕ ПРОЕКТЫ HH
Регистрация компании
Заявка на грант Повысить зарплату Поможем выбрать курс Регистрация карьериста
во всех городах



Павел Безручко, Генеральный директор ЭКОПСИ Консалтинг делится своим видением того, как сейчас строится работа по основным HR-направлениям, и как она трансформируется в самом ближайшем будущем.

HR и экономика

В мировой экономике не прекращаются колебания. Она сейчас похожа на американские горки — то кратковременный спад, то снова взлет. Для HR такое состояние экономики, в первую очередь, выливается в противоречивость задач, которые надо решать. Сегодня, к примеру, необходимо срочно нанять большое количество сотрудников, а завтра их придется высвобождать, как того требует изменившаяся экономическая ситуация.

Период неопределенности может продлиться еще довольно долго, думаю, лет 5. Поэтому надо привыкать к нестабильности и учиться работать в ситуации быстрых изменений. Для этого — создавать легкие, модернизируемые на ходу процессы и системы, которые позволят адекватно и быстро реагировать на смену приоритетов бизнеса. Чтобы эффективно действовать в подобных условиях, HR-функция должна быть очень гибкой и оперативной. Я говорю здесь не только и не столько о психологической гибкости, сколько о гибкости операционной. Как ее достичь? Как вариант, за счет более широкого использования аутсорсинга и временного персонала.

Помимо гибкости в вопросах обеспечения и высвобождения персонала экономическая нестабильность акцентирует важность и без того «перегретой» темы — повышения производительности труда сотрудников. Иначе говоря, от HR требуются комплексные решения, прежде всего, в области нормирования, обучения и мотивации, в результате которых производительность людей будет расти опережающими темпами по отношению к росту затрат на персонал.

Роль HR-службы в компании

На данный момент наиболее распространенными являются 3 роли HR-службы:

  1. HR — исполнитель, выполняющий конкретные приказы и распоряжения бизнеса. Эта роль по-прежнему является доминирующей.
  2. HR делает свою работу в некотором отрыве от бизнеса, когда последний даже не знает, о проводимом обучении, планах по подбору или HR-проектах. Такая роль проявляется, скорее, как отголосок прошлого и постепенно сходит на нет.
  3. HR — партнер и внутренний консультант. Здесь я говорю не способе организации HR службы, где «HR-партнер» понимается, как HR-дженералист, а о роли партнера по квалификации и умонастроению, когда мыслишь себя и действуешь как внутренний консультант. Такая роль HR-службы пока не очень распространена, но, на мой взгляд, она будет активно развиваться.

Почему такой подход сейчас особенно актуален?

Во-первых, бизнес-менеджеры становятся все более квалифицированными заказчиками. Они приобретают опыт в управлении людьми, получают соответствующее образование в школах MBA, самообразовываются. Я знаю многих руководителей, которые по уровню HR-квалификации не слабее самих HR-ов. На такого требовательного заказчика может работать только очень компетентный внутренний консультант. Если ты некомпетентен — тебя заменят.

Во-вторых, развивается автоматизация, и многие рутинные HR-задачи уже можно решать без привлечения человека. Система рассчитывает премии, выдает документы в систему кадрового администрирования, распределяет людей на программы обучения в зависимости от их уровня квалификации и приоритетов в развитии и т. д. С ростом автоматизации потребность в рутинной организационной работе снижается и будет снижаться дальше. Автоматизация делает возможным такую ситуацию, когда HR-службы как таковой вообще нет, а ее функции осуществляют менеджеры. Единственное, что нужно будет от HR-службы, — это консультирование, экспертное взаимодействие с бизнесом. Поэтому HR-ам следует начать переосмыслять себя. Даже если они (по должности) не являются сейчас дженералистами, нужно развивать в себе партнерские компетенции и предлагать их бизнесу. Пусть сегодня на них спроса нет, он обязательно возникнет, и очень быстро.

3 барьера, которые надо преодолевать HR на пути к партнерской роли:

  • Стереотип о роли HR-службы (исполнители приказов), который сложился у бизнеса и у многих HR-ов.
  • Зачастую HR-ам не хватает функциональной эрудиции. То есть, человек хорошо знает одну какую-то функцию, например, обучение и развитие, а в остальных не силен. Порой HR-ы и бизнес не всегда хорошо понимают. В итоге у них не хватает экспертных знаний, которые позволяют выступить консультантом, решающим проблемы бизнеса.
  • Неумение консультировать. Большинство HR-ов не обучены консультированию, так как это умение от них раньше не требовалось.

Автоматизация HR

Тему автоматизации HR я уже затронул, говоря о достижении гибкости HR-функцией. На мой взгляд, это один из серьезных мегатрендов.

Какова ситуация сейчас? Многие компании начали внедрять HR IT-системы, некоторые уже внедрили со своими «плюсами» и «минусами», а большинство так и не довели дело до конца по разным причинам. Получается какая-то бесконечная история: «А есть ли у вас HR-модуль SAP или Oracle? — Да, вот 5-ый год разворачиваем систему. Сейчас опять появился новый интересный функционал». Все или большинство что-то внедряют. И почти никто еще полноценно не автоматизировался.

Одна причина сложившейся ситуации в несовершенстве самих систем, их громоздкости, неудобстве для пользователей. Поэтому наряду с большими системами HR-службы активно пользуются экселевскими таблицами. Так им удобнее. Разработчики HR-модулей понимают это и доводят до ума свои программы. Думаю, уже года через 3 произойдет настоящий прорыв в этом плане. Очень позитивным сигналом в этой области я считаю недавнюю покупку системы Success Factors компанией SAP.

Другая причина кроется в недостаточном внимании HR-ов к тем процессам, которые автоматизируются. Как говорится, «попытка автоматизировать хаос приводит к тому, что у вас будет автоматизированный хаос». Поэтому, на мой взгляд, необходимо для начала интегрировать свою HR-систему, улучшить ее, усовершенствовать — то есть, выстроить действительно качественные процессы, правильно описанные с правильными инструментами. Банальный пример: в большинстве компаний нанимают людей по одним критериям, оценивают по другим, обучают по третьим. А должен быть сквозной системный подход. Из-за его отсутствия часто возникают сбои, в результате создателям автоматизированной системы, которая им самим кажется законченной и качественной, нужно постоянно ее «доделывать», чтобы весь бардак, который есть в компании, туда уместился.

Стратегия HR

У большинства компаний есть кадровая стратегия или кадровая политика. На данный момент чаще всего это некий гуманитарный документ, где вперемешку с красивыми и правильными «бла-бла-бла» сказано примерно следующее: «Персонал — наше все. У нас есть 3 цели. Одна цель - учить людей, делать их самыми квалифицированными в отрасли. Вторая - создавать нужную корпоративную культуру, нацеливать сотрудников на результат. Третья цель — быть хорошим, ответственным работодателем и всячески защищать интересы персонала».

Как я говорил выше, бизнес становится все более квалифицированным и профессиональным заказчиком по отношению к HR. И такие гуманитарные стратегии с «бла-бла-бла» его больше не устраивают. Ему нужна бизнес-стратегия, построенная на цифрах и расчетах. У HR по отношению к бизнесу есть всего 2 задачи: обеспечить необходимое количество профессиональных людей и создать условия для того, чтобы эти люди качественно и результативно работали. HR-стратегия должна отвечать на вопросы о том, за счет чего, какими ресурсами эти задачи будут решаться.

Что мешает созданию таких стратегий? Я вижу здесь 2 препятствия:

  1. Отсутствие методологии прогнозирования численности персонала по профессиональным категориям.
    HR-ы, как и бизнес в целом, просто не знают, сколько нужно конкретных категорий персонала в перспективе от 5 до 20 лет. Не соглашусь с теми, кто считает, что сейчас в России такие вещи невозможно прогнозировать. Весь вопрос в точности прогноза и в периоде коррекции. Надо иметь цель и план ее достижения, и с определенной периодичностью подвергать их ревизии. Представим себе, что организация — это парусник, который плывет к своей цели галсами. В зависимости от направления ветра парус регулируется, но курс выдерживается. То же самое относится и к бизнес-стратегии и к HR-стратегии, особенно в период быстрых изменений. Если можешь рассчитать численность на 5 лет — это уже гораздо лучше, чем всего на один год.
  2. Недостаток квалифицированного персонала.
    Все сокрушаются сейчас о сложной демографической ситуации, пугают друг друга «кадровым голодом». В чем смысл этих стенаний? Людей и в стране и в мире достаточно. И, если ты хороший работодатель и умеешь искать персонал, то какое тебе дело до того, что кому-то персонала не хватит? Главное, чтобы его хватило твоей компании.

Есть некое количество потенциальных сотрудников. Есть потребность компании. Вопросы, которые здесь становятся главными, это: где найти людей, как их поставить в строй, сколько им платить. Но самое главное — как обойти конкурентов на рынке труда. Для тех, кто умеет людей находить, привлекать, удерживать, развивать и мотивировать лучше конкурентов, сотрудники найдутся всегда. Именно в таком ключе, на мой взгляд, необходимо воспринимать демографическую ситуацию.

HR-менеджерам жизненно необходимо развивать навыки моделирования ситуаций и стратегического мышления, чтобы уметь правильно, количественно определить цели и пути их достижения. В их деятельности обязательно должны появиться системность и опора на цифры. В противном случае бизнес так и будет продолжать отвечать отказом на просьбу HR-менеджера выделить некоторый бюджет. Ведь он искренне не понимает, на что именно должен тратить эти деньги и что будет, если он их не потратит.

Обеспечение персоналом

Продолжу тему, которой уже коснулся, говоря о демографической ситуации. На сегодняшний день компании научились делать две важные вещи в отношении персонала: подбирать людей и работать с кадровым резервом. Для этого у HR-ов есть технологии оценки, кадровые агентства, интервью по компетенциям, ассесмент-центры, программы ротации и т. д.

Чего компаниям не хватает? На мой взгляд, прогноза потребности и доступности, о чем я ранее говорил, и системного внимания к бренду работодателя. Одно дело — знать, сколько людей нужно организации, есть ли такие люди, где их найти, надо ли их переучивать или они уже «готовые». От ответов на эти вопросы зависит бюджет и конкретные усилия HR-а. Другой вопрос — захотят ли нужные люди стать сотрудниками компании. Здесь начинается очень актуальная сейчас тема бренда работодателя. Разговоров о HR-бренде много, но практика осознанного, системного выстраивания бренда работодателя встречается пока еще не часто. В основном это международные компании, где идея работает уже давно, причем в России они просто экспортируют технологию employee branding из штаб — квартиры. Системность предполагает проведение регулярных исследований восприятия бренда работодателя существующими сотрудниками и внешними аудиториями, которых компания хочет привлечь. Надо знать своих конкурентов на рынке труда, потому что бренд — это конкуренция. Выбирают лучшее. Критерии могут быть разными, а значит, важно понимать, какие критерии выбора для целевых аудиторий являются определяющими.

Также системность работы с брендом работодателя требует соответствия реальной ситуации в компании тому, как компания преподносится рынку. В противном случае весь пиар в стиле «мы самое лучшее место работы!» будет работать против организации. Возьмем в качестве примера хорошего брендинга работодателя Макдональдс. Они ясно транслируют молодым людям свое послание: «Хотите заработать денег и потусоваться с интересными ребятами, такими же, как вы? Хотите приобрести настоящий опыт работы в крутой западной компании? Да, придется нелегко. Но, если будет интересно, если справитесь, то мы обещаем карьерный рост». В Макдональдсе существует четкая карьерная лестница и система подготовки, что и позволяет им давать гарантии и обеспечивать их. Молодежь удовлетворяет свои потребности в интересном общении, в гибком графике и т. д. Кроме того, они проходят отличную школу жизни, которая учит их быть дисциплинированными, целеустремленными, стремиться к качеству и ценить клиента. Пройдите с экскурсией по залу любого ресторана Макдональдс и посмотрите, кто и как там работает. Вам станет сразу понятно, кому эта работа подходит, а кому нет. Вот это пример качественного системного брендинга работодателя.

Итак, HR-ам необходимо прилагать системные усилия для формирования бренда работодателя, чтобы люди стремились попасть на работу в компанию. В противном случае придется за персонал сильно переплачивать, так как в условиях нехватки людей, привлечь их можно будет только деньгами.

Записала Инна Карачевцева

Источник trainings.ru